מדיניות רילוקיישן – איך לקבוע וליישם אותה

מדיניות רילוקיישן – איך לקבוע וליישם אותה – עצות מעשיות למנהל משאבי אנוש של חברה גלובלית

מדיניות רילוקיישן המתאימה לתרבות העסקית של החברה ונגזרת מיעדיה היא תנאי הכרחי ליכולת הארגון לנייד עובדים בין פעילויות ואזורים שונים. מאמר זה יסקור את התנאים הרלוונטיים של מדיניות כזאת, יפרט את הרכיבים שצריכים להיות כלולים בה וידון בכללים ליישום נכון שלה.

לשלוח עובדים לחו”ל ולשרוד

מנכ"ל החברה פנה אליך בדיון ההנהלה האחרון וביקש לדעת איך נצליח להעביר 12 עובדים לחו"ל בשנה הקרובה, כפי שקובעת התכנית העסקית, לאור העובדה שהעברת 3 עובדים בשנה האחרונה נתקלה בכל כך הרבה קשיים.

סמנכ"ל הכספים של החברה שלח לך מייל, ושלח CC לתפוצת נאט"ו, בו הוא מבקש ממך להסביר כיצד הגיעה ההוצאה הכוללת להעברת מהנדס שירות ליפן לסכום של למעלה מ – $350,000 רק עבור שנת השליחות הראשונה. בסוף המייל הוסיף – "ועוד היד נטויה" – כדי לוודא שהמלח חדר לפצעים.

מנהל התוכנית שהעברת לסינגפור הודיע לך חגיגית שהוא מתכוון להפר את חוזה המעבר ולחזור לארץ מאחר שהוא איננו מסוגל לחסוך את סכום הכסף אותו תכנן לחסוך במהלך השליחות.

 איש המכירות שהועבר לארה"ב דורש שהחברה תממן את שכר הלימוד של שלושת ילדיו בבית ספר יהודי לאחר שגילה ששליחים של חברות ישראליות אחרות באזור מגוריו מכסות את עלות ההוצאה הזאת.

נשמע מוכר? ברוך הבא למועדון. העברת עובדים לחו"ל היא ללא ספק אחת המשימות המורכבות ביותר של מנהל משאבי אנוש. היא כוללת בתוכה כמעט את כל האגוזים הקשים לפיצוח שבמקצוע משאבי האנוש: בחירת מועמד בעל ידע מקצועי, כושר הסתגלות, יכולת תפקוד בין תרבותית, הבנת המשתנים המשפחתיים שיכולים להשפיע על הצלחת השליחות, קביעת רמת שכר תחרותית בארץ לא נודעת, שימור מנגנוני הביטוח הסוציאלי ועוד כהנה וכהנה. כהגדרתו של סמנכ"ל משאבי אנוש בחברה ישראלית גדולה: "כל עובד הנשלח לחו"ל מייצר בעיות ומחייב השקעה השקולים למאה עובדים רגילים".

איזה ארגון זקוק למדיניות רילוקיישן?

כל ארגון עסקי המעביר עובדים לתקופות שמעל לשלושה חודשים במסגרת התנהלותו העסקית הרגילה זקוק למדיניות רילוקיישן. אין המדובר בארגונים השולחים את עובדיהם לנסיעות עסקיות ממושכות. אין המדובר גם בארגונים המעבירים מדי פעם עובדים כפתרון לבעיות ייחודיות שלא כחלק אינטגרלי של פעילותם העסקית (מנהל ותיק שהארגון רוצה לצ’פר, עובד שמתלווה לבן זוג שמשלים לימודים בחו"ל וכו’). בנוסף לכך, אין המדובר בכל ארגון גלובלי (ארגונים גלובליים רבים מעדיפים לאייש כל פעילות בכוח אדם מקומי בלבד). התנאי למדיניות רילוקיישן רלוונטית היא התייחסותה לפעילות בליבה העסקית של החברה.

מתי יש צורך לקבוע מדיניות רילוקיישן?

בניגוד לתגובה המתבקשת, לא עם העברת העובד הראשון לחו"ל. כפי שסנונית אחת אינה מבשרת את בוא האביב כך העברת העובד הראשון לא מבשרת שפעילות הרילוקיישן תהווה חלק אינטגרלי מההתנהלות העסקית של החברה. הסיבה העיקרית לכך שאין טעם בקביעת מדיניות רילוקיישן בשלב זה היא שאין מדיניות רילוקיישן אחת בלבד שהיא נכונה (למרות שיש מדיניות רבות שהן שגויות בבסיסן). כמו כל מדיניות ארגונית אחרת, מדיניות רילוקיישן צריכה לנבוע מהתרבות הארגונית של החברה ולהלום את הצרכים העסקיים ומגבלות השוק שלה. החברה חייבת להעביר מספר עובדים לחו"ל ולהתמודד עם הבעיות הסבוכות שהפעילות הזאת מעלה, כדי להיות מסוגלת לאבחן את מדיניות הרילוקיישן המתאימה לה.

מומלץ אם כך, שהחברה תעביר לפחות 5 עובדים לשליחויות לחו"ל לפני שתפתח בתהליך קביעת מדיניות רילוקיישן. עד לקביעת מדיניות שכזאת על החברה להשתמש בקווים מנחים כלליים לצורך קביעת תנאי המעבר לעובדים הראשונים.

מי צריך להיות מעורב בקביעת מדיניות רילוקיישן?

ארגון משאבי אנוש צריך להוביל את קביעת מדיניות הרילוקיישן באותה מידה שהוא מוביל כל מדיניות משאבי אנוש אחרת. גורמים נוספים שמומלץ להוסיפם לתהליך קביעת המדיניות הנם:

• מנכ”ל החברה
• סמנכ”ל הכספים
• חשב החברה
• מנהלי פונקציות / חטיבות עסקיות המעורבים בהעברת עובדים לחו”ל
• מנהלי פעילויות החברה בחו”ל

מהם הקריטריונים שיש לקחת בחשבון בעת קביעת מדיניות רילוקיישן?

בעת הכנת המדיניות רילוקיישן יש להתייחס לקריטריונים הבאים:

תרבות החברה

מהי מידת המחויבות ההדדית שהחברה מעוניינת ליצור עם עובדיה? האם החברה מפעילה מנגנונים של פיתוח קריירה של העובדים? עד כמה החברה מעוניינת לערב את בני המשפחה של העובדים בפעילותה? האם החברה רואה מתפקידה להיות מעורבת בהחלטות הנחשבות אישיות של העובד, כמו לדוגמא גובה הביטוח שהעובד מבטח בו את חייו?

מדיניות התגמול של החברה

היכן מעוניינת החברה למקם את עצמה ביחס לחבילת השכר וההטבות שהיא מעניקה לעובדיה? מהי מדיניות החברה בהקשר ליחס שבין שכר קבוע (שכר בסיס) לשכר משתנה (בונוס, עמלת מכירות)? האם החברה מדגישה תגמולים קצרי טווח (בונוסים, קידומי שכר, מענקים) או תגמולים ארוכי טווח (אופציות למניות, חסכון פנסיוני)?

מוקד השליטה של החברה

היכן ממוקמת הנהלת החברה? האם לחברה מדיניות צנטרליסטית (כל ההחלטות מתקבלות במטה החברה) או ביזורית?

טכנולוגיית המוצרים של החברה

האם החברה ממוקדת בעיקר במוצרי מדף (שאינם דורשים מידה רבה של העברת ידע) או במוצרי מערכת (הדורשים שיתוף פעולה והעברת ידע "ברמת הביטים").

האורך המתוכנן של השליחות הטיפוסית

יש הבדל משמעותי בין מדיניות המתאימה לשליחויות קצרות טווח (עד שנה), שליחויות בינוניות טווח (שנה עד שלוש שנים) ושליחויות ארוכות טווח (מעל שלוש שנים). ישנן גם חברות שאינן קוצבות את אורך השליחות ומפעילות מנגנונים של "שליחויות חד-כיווניות" (כלומר, ללא כוונה להחזיר את השליח לארץ).

תכנון מס אופטימלי

מדיניות נכונה חייבת לקחת בחשבון את חוקי המס הרלוונטיים בארץ, חוקי המס הרלוונטיים בארצות היעד והאמנות למניעת כפל מס הכנסה ומס ביטוח לאומי שבין ישראל למדינות היעד. להחלטה כמו מצבת השכר שבה יוצב השליח יכולה להיות משמעות של עשרות אלפי דולרים להכנסה נטו של העובד ולעלות המעסיק.

אלו נקודות צריכה מדיניות רילוקיישן לבחון?

כעת, נפרט את הסעיפים השונים שיש לבחון בעת קביעת מדיניות רילוקיישן. יש לציין שחברות רבות לא נוהגות לפרט הטבות שאינן מתכוונות להעניק (בבחינת "לא להעיר דובים מרבצם", כלומר לא לתת לעובדים רעיונות שהחברה איננה מעוניינת לדון בהם), ולכן יש להבחין בין בחינת סעיף לבין הכללתו במדיניות הרילוקיישן.

מדיניות כללית

סטטוס העבודה בחו"ל, ניתוק קשרי מעביד/עובד, חופשה ללא תשלום, תקופת ההצבה, תנאי הפסקת השליחות, חזרה לחברה בישראל, אשרת שהיה ואשרת עבודה, תעסוקת בן הזוג, תמיכה בבן הזוג.

מדיניות שכר והטבות סוציאליות

אופן תשלום השכר, מטבע השכר, עדכון שכר, קידום בשכר, תשלום השכר, גילום מסים, שעות נוספות, ביטוח לאומי (כולל מס בריאות), קרן השתלמות, ביטוח מנהלים/קרן פנסיה, ביטוח פנסיוני במדינת היעד, ביטוחי בריאות.

אישור יציאת עובד לשליחות לחו"ל

התאמה מקצועית/טכנית, התאמה אישית, התאמה משפחתית, בדיקות רפואיות, אישור השליחות, מועד השליחות, משך השליחות ותנאי השליחות, הצעת עבודה לתקופת השליחות.

הטבות /תנאים לתקופת המעבר וההתארגנות

נסיעה מקדימה, לימודי שפה, הדרכה בין תרבותית, מענק התארגנות מיוחד, מקדמת התארגנות, חופשת התארגנות, מטען אישי, כרטיסי טיסה, מלון ורכב שכור לתקופת ההתארגנות, סיוע ויעוץ לתקופת ההתארגנות.

הטבות/תנאים במהלך השהות

רכב חברה/קצבת רכב, דיוני הערכה, חופשה שנתית, חופשה בחגים, חופשה מיוחדת, חופשת מחלה, חופשת מולדת, בן משפחה שנותר בישראל, נסיעות חירום, מתנות לחגים, ייעוץ מס.

תנאים בתקופת החזרה לארץ

קליטה מחדש לעבודה בארץ, מטען אישי, מענק התארגנות מיוחד, חופשת התארגנות, כרטיסי טיסה, מלון ורכב שכור לתקופת ההתארגנות.

מהם הכללים ליישום נכון של מדיניות רילוקיישן?

קביעת מדיניות רילוקיישן נכונה היא תנאי הכרחי, אך לא מספק, להצלחה במעבר בינלאומי של עובדים. התנאי המספק הוא, כמובן – יישום ותפעול נכונים של המדיניות. להלן מספר כללים וטיפים בנושא:

צמצום כמות "דרגות החופש"

אל תתיר דבר ליד המקרה או להבנת העובד. הגדר כל דבר בכתב בצורה הברורה ביותר. אם, לדוגמא, העובד חייב לחזור לעבודה בתום השליחות נסח זאת בכתב בחוזה השליחות וציין את הסנקציות שהחברה תנקוט במידה והעובד לא יעמוד בתנאי זה.

"קיצור תהליכים"

לרוע המזל, עוד לא נמצאה הדרך שמתגמלת את מקצרי הדרך. מנהל החטיבה לוחץ עליך להאיץ את כל תהליכי השליחות כי "הלקוח לוחץ". המשא ומתן עם העובד על חוזה השליחות מתארך, אך בינתיים אתה משלם אלפי דולרים להוצאת אשרת עבודה בארץ היעד, שולח את העובד ובת זוגתו לביקור מקדים באזור היעד ומשלם את דמי הקדימה לדירה ששכרו. ניתן להניח שלא נותרו לך קלפים רבים למשא ומתן עם העובד על חתימת הסכם הרילוקיישן לאחר שכבר השקעת רבבות דולרים בהכנת השליחות.

גמישות ועקביות

שום מדיניות לא יכולה להכיל את כל האפשרויות וכל המקרים יוצאי הדופן האפשריים. יחד עם זאת, כל חריגה מהמדיניות שנקבעה מחייבת לקחת בחשבון את כל המקרים הנוכחיים והעתידיים. לדוגמא, באם נקבע במדיניות שהעובד יקבל חופשה רק בחגים המקומיים של ארץ היעד – לא יהיה נכון לרשום חריגה בנוהל זה משום שאנו מעבירים לחו"ל עובד שומר מצוות. עדיף, לדוגמא, להוסיף מספר אחוזים לשכרו ולהסכים עמו שיוכל לצאת לחופשה ללא תשלום של עד 5 ימים בשנה אותה יוכל לנצל לצורך חגי ישראל.

עירוב כללי משחק של גישות שונות

לעובדים יש נטייה, מובנת בהחלט, "לאפות עוגה מצימוקים בלבד", כלומר, לנסות ללקט את כל ההטבות מגישות הרילוקיישן השונות. השתדלו שלא להיסחף לגישה זאת ולהיצמד לגישת התגמול שנקבעה. במידה ונקבע שהחברה תשמור לעובד את אותה רמת המחיה ואותה רמת ההכנסה הפנויה בארץ היעד אין שום סיבה לממן את שכר הלימוד של ילידיו רק משום שחברות ישראליות אחרות נוהגות לעשות זאת. עלות שכר הלימוד כבר נלקחה בחשבון בעת תחשיב ההכנסה הפנויה ותשלומה בפעם השנייה יהווה נפילה לטעות התגמול הקלאסית של “double dipping”.

ניצול הטבות רילוקיישן לצרכים אחרים

מנהלים רבים מאמצים גישה של "אתה יכול לעשות מה שאתה רוצה כל זמן שלא תחרוג מתקציב הרילוקיישן שהוקצב". גישה זאת מונעת אמנם חיכוכים רבים עם העובד, אך לאורך זמן שכרה יוצא בהפסדה. כך לדוגמא, מנהל שיתיר לשליח לנצל את תקציב חופשת המולדת שלו לצורך חופשת סקי בשוויץ יגרום להתמרמרות רבה בקרב חבריו לעבודה של השליח שמסוגלים להבין מדוע מוצדק שהחברה תממן לו חופשת מולדת אך יתקשו להבין את ההיגיון במימון חופשת סקי (עוד אחד מאותם המקרים שהצדק צריך לא רק להיעשות אלא גם להראות).

כללי המשחק בארץ יעד חדשה

כפי שלא ניתן לנצח מלחמה חדשה בכלי הנשק של המלחמה הקודמת, כך לא ניתן ליישם את אותה המדיניות במדינת יעד חדשה מבלי ללמוד ולהבין היטב את המשתנים הייחודיים שלה. מהי המשמעות של החוק הגרמני המחייב הקמת מועצת עובדים בכל חברה שבה למעלה מעשרה עובדים על העובדים הישראליים שאתה מעביר לגרמניה? האם ניתן לחסוך את העלויות הרצחניות של ההפרשות הסוציאליות בצרפת? האם חייבים לגלם את שכר הדירה של השליח ביפן או שניתן להימנע מכך על ידי תשלום שכר הדירה ישירות על ידי החברה?

לסיכום, כל ארגון עסקי המעביר עובדים למדינות אחרות כחלק מפעילות הליבה שלו זקוק למדיניות רילוקיישן. מומלץ לקבוע מדיניות רילוקיישן אחרי שמספר עובדים כבר נשלחו לשליחות. לא כל שיקול שנבחן חייב להיכנס למסגרת הכתובה של מדיניות רילוקיישן.