שימור עובדים ברילוקיישן לחו"ל
שימור עובדים ברילוקיישן הוא עוד נושא שעל החברה המשלחת לקחת בחשבון. העובדים הנשלחים לרילוקיישן הם, בדרך כלל, מקבוצת העובדים היותר מוכשרים והיותר מוערכים של הארגון. תקופת הרילוקיישן אף "משביחה" באופן ניכר את ערכם של השליחים (Assignees, Expatriates) לארגון עקב הניסיון הבינלאומי שרכשו והעבודה האינטנסיבית שבצעו, במקרים רבים, מול הלקוחות והשותפים העסקיים האסטרטגיים של החברה. ישנה אם כן חשיבות רבה ליכולת שימור של עובדים אלו ולמניעת התפטרות לא רצויה (Undesired Turnover) שלהם במהלך הרילוקיישן ולאחריו.
התפטרות לא רצויה במהלך הרילוקיישן
- אחוז הפרישה הכללי (ביוזמת החברה או ביוזמת העובד) במהלך רילוקיישן עומד על כ – 3% בלבד.
- בהתייחס לקשיים האובייקטיביים של רילוקיישן (סביבת עבודה חדשה, סביבה תרבותית-חברתית-לשונית שונה, הסתגלות המשפחה, ריחוק מהמשפחה המורחבת, תעסוקת בני זוג ובמקרים רבים גם הסתגלות למוסדות חינוך) נראה שהמדובר הוא באחוז נמוך שמאפשר למשאבי האנוש של הארגון שלא למקם את הנושא בראש רשימת העדיפויות שלהם.
- אך זוהי הסתכלות חלקית ושטחית על הנושא. יש לזכור שהשליח הוא בבחינת "קהל שבוי" של החברה במהלך הרילוקיישן. הוא העתיק את כל משפחתו מישראל ליעד הרילוקיישן, ילדיו נקלטו ללימודים, בן/בת הזוג התחיל בעבודה/לימודים והוא נטל על עצמו התחייבויות כספיות (שכר לימוד, שכירת בית, השכרת הבית בישראל, חכירת רכב וכו'). יכולתו של העובד לחזור לישראל באמצע תקופת הרילוקיישן היא לכן מוגבלת מאוד. ברוב המקרים גם אין ביכולתו להישאר ביעד הרילוקיישן ולעבור לעבוד אצל מעסיק אחר מאחר ואשרת העבודה שלו מתירה לו להישאר ביעד הרילוקיישן רק במסגרת עבודתו בחברה.
- איך אנו יודעים שהמדובר הוא במעין קרחון שברובו מצוי מתחת לפני המים? מאחר שכשיורדים מתחת לפני המים (בתום תקופת הרילוקיישן) מתגלה ההיקף האמיתי של הבעיה.
התפטרות לא רצויה בשנתיים הראשונות לאחר הרילוקיישן
- מחקרים שונים מצביעים על כך שבמהלך השנתיים הראשונות מתום הרילוקיישן אחוז השליחים לשעבר שעוזב את החברה מיוזמתו עומד על 30% עד 40%.
- מאחר והמדובר באחוז הגבוה בהרבה מהשיעור המקובל של התפטרות לא רצויה (העומד על 3% עד 6% לשנה) נראה שאין מנוס מלקשר אותו לחוסר שביעות רצון של השליח לשעבר מהיחס והטיפול שקיבל מהחברה במהלך הרילוקיישן ובמהלך הקליטה בחברה בישראל בתום תקופת הרילוקיישן.
- כך נגרם לחברה נזק כפול:
- החברה מאבדת עובד מוערך שערכו אף השביח במהלך הרילוקיישן
- השליח לשעבר משתף, בדרך כלל, את סביבת העבודה שלו בחוסר שביעות הרצון שלו מהיחס והטיפול של החברה בו. כך "סופגת" החברה נזק סביבתי מוראלי ותדמיתי מעבר לנזק הישיר באובדן השליח לשעבר.
מניעת התפטרות לא רצויה במהלך ובתום תקופת הרילוקיישן
- מעורבות וסיוע במעבר. הבנית תהליך מסודר של המעבר וסיוע אקטיבי של החברה במהלכו (אם באופן ישיר ואם על ידי שימוש במשאבים מקצועיים-חיצוניים בנושא). תקופת המעבר ופתיחת שליחות הרילוקיישן ב"רגל ימין" (מוסדות לימוד נכונים, מגורים נאותים, ייצוב ה"קן" המשפחתי החדש) היא קריטית להצלחת הרילוקיישן. מעבר לנזקים המוחשיים שנגרמים כתוצאה מתהליך מעבר לא מוצלח תיווצר אצל השליח ובני משפחתו תחושה של ניכור וחוסר אכפתיות של החברה מהם.
- "רחוק מן העין לא רחוק מהלב". דווקא הניתוק הפיסי מהשליח מחייבת את החברה להשקיע מאמץ יזום בשמירה על הקשר של החברה מישראל עימו. משאבי האנוש של הארגון חייבים לשמור על קשר רציף ויזום עם העובד ולוודא שהמנהלים הרלוונטיים בישראל שומרים גם כן על קשר רציף עם השליח.
- "חפש את בן הזוג". במציאות של קריירה של שני בני הזוג הפגיעה בקריירה של בן הזוג היא בהרבה מהמקרים הנקודה החלשה של השליחות שגורמת להצטברות מרירות שמשפיעה, בסופו של דבר, על היחס והתחושות של השליח לגבי החברה. לא ריאלי לצפות שהחברה תדאג באופן ישיר להשגת עבודה לבן הזוג אך לצעדים כמו מימון יעוץ קריירה במדינת השליחות, מימון סיוע בחיפוש עבודה והפעלת משאבי האנוש במדינת היעד לצורך הכוונה ויצירת קשרים, ישנה משמעות סמלית גבוהה שתסייע בהפיכת בן הזוג ל"סוכן חיובי" בין החברה לשליח.
- לסמלים יש ערך. שליחת מתנה סמלית בחגי ישראל. שיתוף העובד, במידת האפשר, באירועים של החברה בישראל. מתנה (שוב, סמלית) ליום ההולדת של העובד ובני משפחתו. כל אלו יצרו תחושה של מחויבות של השליח לחברה שתעמוד לזכותה ב"יום סגריר".
- הכנת החזרה לחברה בישראל. תהליך קליטתו של השליח בחברה בתום תקופת הרילוקיישן צריך להתחיל כ – 6 חודשים לפני החזרה לישראל. יש להפנים שהשליח נמצא במצב רגיש. מצד אחד הקשיים בתהליך החזרה (Repatriation) לא פחותים ואף עולים על הקשיים במעבר לרילוקיישן. מהצד השני, בתחושת השליח (גם היא אינה נכונה עובדתית) קם בחברה "דור שלא ידע את יוסף" ואין הכרה והערכה ליכולותיו האמיתיות. ההצבה מחדש בחברה צריכה לכלול דיון פתוח עם העובד לגבי האפשרויות הרלוונטיות בחברה, הצפת שמו של השליח למנהלים הרלוונטיים והכרה בערך המוסף של השליחות לערכו ולעתידו של השליח בחברה.
